Как поладить с коллегами, управляя аппаратными ИТ-активами

ITAM (IT asset management) помогает экономично управлять аппаратными активами на всех стадиях их жизненного цикла. Однако внедрение ITIL затрагивает не только ИТ-отдел, но и другие подразделения — бухгалтерию, склад, департамент закупа. Как договориться со всеми, рассказал Андрей Валерьевич Боганов эксперт itSMF Россия и процессный архитектор по направлению ITAM.

Когда ИТ-отдел расходуют деньги на покупку серверов или рабочих станций, бизнес ожидает отдачи от этих вложений. Любое ИТ-оборудование покупают, чтобы с его помощью люди работали и решали задачи компании. А значит цель ИТ-отдела — обеспечить экономическую эффективность аппаратных ИТ-активов.

Но ИТ-система участвует во всех бизнес-процессах, и это усложняет управление — сталкиваются интересы разных подразделений. Например, оборудование учитывается и в бухгалтерском учёте, и в управленческом, и внутри ИТ-подразделения. При этом количество систем множится, возрастает хаос.

В этой статье рассмотрим, какие задачи по взаимодействию с другими подразделениями возникают на каждом этапе жизненного цикла ИТ-актива типа оборудования. Расскажем, на что обращать внимание, управляя ИТ-активами и как договориться с другими отделами о едином порядке управления ИТ-активами (ИТAM).

Первая стадия жизненного цикла ИТ-актива — планирование закупа. Задача на этом этапе — понять, какое оборудование необходимо приобрести, в каком количестве и рассчитать бюджет.

Как определить и обосновать потребность в оборудовании.

На стадии планирования ИТ-отдел должен сотрудничать с бизнес-подразделением и знать планы развития бизнеса.

Например, если компания планирует расширить продажи через интернет, потребуются новые серверы и ПО. ИТ-отдел должен спланировать закупку оборудования, установить его, интегрировать с существующей ИТ-инфраструктурой, запустить в эксплуатацию.

Главная задача здесь — понять потребности бизнеса и определить, какие ИТ-активы понадобятся для их выполнения. Успех зависит от способности менеджера к переговорам. Он должен понимать:

Я наблюдал, как в одном из банков было налажено взаимодействие между ИТ и бизнесом. ИТ-отдел предоставлял ресурсы для всех бизнес-проектов и получал на это деньги. Как это удалось? ИТ-директор банка входил в состав совета директоров. Он всегда знал планы развития бизнеса и умел составить по ним требования к ИТ-инфраструктуре: определить, какие средства нужны для решения бизнес-задач. На совете директоров он мог обосновать свои предложения, потому что говорил на языке бизнеса. Планы по развитию ИТ-инфраструктуры исходили из общих планов работы компании.

Такой подход давал большое преимущество, потому что бизнес-процессы банка напрямую зависят от работы ИТ.

Согласование бюджета — сложный этап в управлении ИТ-активами. ИТ-департаменту нужно убедить руководство и финансовый отдел в необходимости закупки выбранного оборудования. Все заинтересованные подразделения должны убедиться, что новые ИТ-активы принесут пользу и траты на них обоснованы.

На этапе закупа важно выстроить отношения со всеми участвующими подразделениями. Обычно это договорной отдел, логисты и ответственные за приемку (например, склад). В некоторых компаниях в закупе участвуют специалисты по тендеру — все зависит от специфики организации. Позаботьтесь, чтобы все подразделения получили нужную информацию и требования от ИТ-отдела, а также чтобы ИТ-отдел мог контролировать закуп. Например, для тендерного отдела должны быть чёткие требования к закупке и поставщикам.

Хорошо составленный договор — это страховка от проблем во время закупа и эксплуатации. Нужно учитывать, чтобы договоры были правильно составлены и исполнялись, а платежи по ним проводились корректно.

Отдел логистики отвечает за то, чтобы купленные ИТ-активы доставили безопасно, аккуратно и в срок.

Не во всех организациях ИТ-департамент отвечает за приём закупленного оборудования. Часто этим занимаются работники склада. Если их работа не согласована с ИТ, это создаёт проблемы. Например, из-за неправильного складирования оборудование может перемерзнуть, на него может попасть жидкость, оно может разбиться. Я работал с тепловой компанией. У неё был общий склад, где хранилось все: и серверы, и трубы, и пакля, и мешки с цементом. Это плохой пример складирования техники.

Чтобы не жалеть об испорченном оборудовании, пропишите четкие требования к его хранению. Определите, кто именно отвечает за приемку оборудования и убедиться, что этот человек знаком с правилами.

Если инфраструктура географически распределённая, определите стратегию доставки оборудования

Если в организации несколько филиалов, это создаёт дополнительные трудности. Нужно определить, где именно будет размещен ИТ-актив. Например, если это банк с разными филиалами — решить, как организовать поставку. Можно привести весь заказ централизовано на склад, а затем отправить в регионы или сразу доставлять на место установки.

МОЛ — материально ответственное лицо, человек, с которого спросят, если оборудование потеряется или будет залито кофе.

Хорошо, когда роль МОЛа меняется на разных стадиях жизненного цикла актива. Например, во время приёмки за оборудование несет ответственность логист. А во время эксплуатации — инженер ЦОДа. Часто роль МОЛа может исполнять руководитель верхнего ранга (например, замдиректор). Ответственность за ИТ-актив может быть распределена не только по времени, но и финансово.

В России распространена практика, когда на протяжении всего жизненного цикла актива за него несёт ответственность человек, который не имеет отношения к ИТ-департаменту. Так, в одной из нефтяных компаний материально ответственным за оборудование был специалист отдела охраны труда. И ИТ-отдел никак не мог на него повлиять, потому что он подчинялся другому бизнес-подразделению.

ИТ-актив должен отражаться в учётной системе ИТ-подразделения и в бухучёте. Но у этих систем разные задачи и разный подход к управлению.

Например, для ИТ-подразделения важны детали: какие у сервера параметры, какие комплектующие в нём установлены. А бухгалтерии эта информация только усложняет работу. И несколько серверов могут быть отражены как одна учётная единица — комплекс оборудования. Поэтому имеет значение, как работает интеграция с системой бухучёта.

Важно определить, в какую систему в первую очередь вводить новый ИТ-актив: в бухгалтерскую или в систему учета ИТ-активов ИТ-департамента.

Инженерам нужна более детальная информация в учётной системе. Поэтому удобнее, когда первичный ввод данных делает ИТ-отдел. А затем по нажатию кнопки поставленный на учёт ИТ-актив появляется в бухгалтерской системе. Такая интеграция очень упрощает работу: в систему можно передавать только те данные, которые нужны бухгалтерии.

Настроить интеграцию с учётной системой не просто. Первая сложность — техническая. Системы могут иметь очень разную архитектуру. Из-за этого на интеграцию уйдёт много времени разработчиков. Если у ПО для учёта есть API, задача упрощается. Вторая сложность связана с безопасностью. Бухгалтеры могут не впустить в систему из опасений утечки или порчи данных.

В одной из компаний проблему интеграции решили с помощью Excel. Это организовано так: бухгалтеры вносят данные в свою систему, делают выгрузку в Excel и отдают файл ИТ-отделу. Затем ИТ-специалисты дополняют отчёт нужными данными в своей системе, выгружают в Excel и возвращают обратно в бухгалтерию. Физически системы не интегрированы, но обмен данными происходит. Обе стороны смогли договориться.

В одном из первых проектов по управлению ИТ-активами, в котором я участвовал, нужно было найти общий язык между ИТ-отделом и бухгалтерией. Мы пригласили бухгалтеров на чай, принесли торт и начали расспрашивать бухгалтеров про сложности в их работе.

Оказалось, что у коллег уходит много время на ввод данных: длинные и непонятные названия содержания оборудования (HDD, CPU, RAM и др). Эта информация не нужно бухгалтерии для работы, а её ввод отнимает время.

Тогда мы предложили взять ввод первичных данных на себя. А затем, если ИТ-актив — основное средство и стоит больше 40 тысяч рублей, то по нажатию кнопки данные о нем попадают в систему бухучёта. А если меньше 40 тысяч рублей — попадают в категорию «малоценка» и списываются в течение текущего учётного периода.

Мы смогли подружиться благодаря нашему благожелательному подходу. Но установить продуктивные отношения помогла и поддержка сверху. Мы заручились одобрением руководства — и в бухгалтерию поступила команда, что в компании будут внедрять управление ИТ-активами.

Чем больше информации учитывается, тем больше трудозатрат на постановку на учёт. Поэтому вводите в систему учёта только необходимые данные. Расширяйте охват учёта по мере необходимости.

Определите, откуда вы будете брать данные для учёта. Это всегда должен быть один и тот же источник. Например, накладная или электронная база, система закупки.

Если есть средства, которые упрощают первичный ввод данных ИТ-активов, ими стоит воспользоваться. Особенно если у вас большой парк оборудования — вручную вводить все данные о комплектующих трудозатратно.

Важно, чтобы при этом вы могли организовать нормализацию данных. В бухгалтерской системе ИТ-актив может называться иначе, чем в системе автоматического учёта. Удобно, когда можно сопоставить единицу оборудования, например, по штрих-коду.

Сотрудничество со службами техподдержки упрощается, если ведется учёт, где какое оборудование установлено. ИТ-специалист должен видеть:

Чтобы от ИТ-актива была отдача, он должен использоваться. Иногда для этого нужно обучать пользователей. Например, если на сервер устанавливается ПО, пользователи должны понимать, какие кнопки нужно нажимать, и так далее.

Взаимодействие с отделом безопасности может вызывать трудности. В некоторых компаниях специалисты ИБ могут закрыть любые проекты.

Например, в одной из нефтяных компаний мы внедряли управление ИТ-активами. Инициатором проекта был ИТ- департамент. Нас попросили, чтобы отдел безопасности знал об этом как можно меньше, иначе служба безопасности зарубит начинание на корню. Мы старалась строить проект так, чтобы его не пришлось согласовывать со службой безопасности.

Внешние поставщики играют огромную роль в управлении ИТ-активами. Они обеспечивают техническую поддержку ИТ-активов: обслуживают, проводят мониторинг работоспособности, занимаются модернизацией. Например, если заканчивается дисковое пространство на сервере — меняют или расширяют диски.

В вопросах сопровождения и поддержки ИТ-активов участвует договорной отдел. От того, как составлен договор с внешними поставщиками, зависит качество их работы и уровень полномочий: будут ли поставщики нести ответственность только за работоспособность оборудования, или также за хранение данных, как часто и в какие сроки будет проводиться техобслуживание и другие.

Когда оборудование отработало положенный срок, его можно продать своим сотрудникам, в другую организацию или утилизировать. Здесь тоже необходимо участие многих подразделений. Например, склад определяет, где хранить оборудование, а договорной отдел готовит документы для утилизации через внешних подрядчиков.

«Самолёт» управления аппаратными ИТ-активами состоит из многих деталей. И он «взлетит» только если все участвующие бизнес-подразделения смогут договориться и работать в согласии. К сожалению, часто разные бизнес-подразделения — это разные «народы», говорящие на разном языке и не очень понимающие друг друга. Талант менеджера ITAM в том, чтобы понимать языки разных народов, уметь их подружить ради общего блага компании. Но чтобы всё удалось, нужно привлекать руководство к разработке процессов и созданию системы управления ИТ-активами — и это главное правило.